史玉柱无疑是中国企业界最具传奇色彩的人物之一,3000元起家,5年后就列居《福布斯》大陆富豪第8位,创造了90年代青年知识分子创业的奇迹。巨人危机爆发后,史玉柱骤然从巅峰跌入深渊,背上2.5亿元巨债。几年后,史玉柱奇迹般卷土重来,还清巨债。后来,史玉柱完成了与四通控股购并,再次为自己博得十几亿身家,企业规模超过了昔日的珠海巨人。

  中秋前夕的上海仍有几分燥热。

  坐在对面,史玉柱习惯性地点上了一支烟,面前放着紫砂小茶壶。

  “手里不拿一个东西,就总感觉心神不定”。史玉柱整天都拿着烟,很大程度并不是为了抽,而只是因为手里要拿个东西。1997年1月份开始抽烟,那正是他人生的最低谷。之前,他的习惯是手里总拿着一支笔。

  1989年“下海”,15年间两起一落,史玉柱承受了成和败的极限。

  再次成功后,史玉柱的人生观发生很大变化,不再追求轰轰烈烈,每天都如履薄冰。除了把大量时间投入工作,史玉柱惟一的业余爱好是玩盛大的网络游戏。他说,“在那里面大家彼此不分高低贵贱,没什么烦恼”。

  对史玉柱来说,1994年有两件具有转折意义的大事:一件是年初巨人大厦一期工程动土;另一件是生物工程和脑黄金项目从零开始,年底提出二次创业。

  前者预示着“灭顶之灾”,后者暗含着日后的“东山再起”。

  中国首穷

  记者:很多人都对7年前发生的巨人大厦危机记忆犹新。经历了这样的大起大落,一定有很多感慨吧?

  史玉柱:是的。我们之所以能很快起来是因为摔了那一跤,刻骨铭心的教训埃中国传统文化里有一个“成者为王,败者寇”,我觉得这很不好。在美国硅谷,风险投资人普遍有一个标准,就是看投资对象以前失败过没有。没失败过,很少有给他投钱的。这种文化是容忍失败,尊重失败者,但中国可是“败者寇”啊!

  珠海巨人摔跤是必然的——即使媒体不报道,即使后来我把巨人大厦盖起来了。那时我确实是头脑发热,甚至我的团队都有些不太客观了。

  记者:据说巨人大厦不断加高和行政暗示有关?

  史玉柱:有这么回事儿。开始是18层,然后是38、48、54、64,最后加到72层。过去我一直不愿意说这个事。后来我去拜访过梁广大(时任珠海市书记)一次,他说确实是有这个成分,想要我们往上盖。当时中国大学生流失率很高,本科毕业就出国的很多,回来的又很少。国家领导人交给他一个政治任务,像重奖科技人员一样,在中国树立大学生成功创业的典型。想通过把巨人大厦盖高,让大家注意到这一标志性的东西,注意到我们的企业,由此来吸引大学生留在国内创业。

  记者:你当时为什么没向银行贷款呢?

  史玉柱:也想贷,但贷不着。那时候如果不搞歪门邪道是很难贷到款的。不像现在的银行,只要没风险,你就可以贷到。

  记者:这10年你的人生轨迹可以说是一个“V”型,从那么高下去又上来是否感觉像是在“蹦极”?

  史玉柱:珠海巨人的高点是在1995年,1996年下半年财务开始出现困难,1997年1月份一下就跌到最低点。当时无法接受这个现实,思想上极其痛苦,整天都非常焦虑。

  最难过的还是随后10个月左右的挽救过程。我通过很多的措施在国内并且去美国找投资者。都是在求别人,低三下四的,别人经常还耍你。所有的谈判都失败了,突然感觉该做的全做了,心情反而放松了。

  那时媒体正在炒作“中国首富”牟其中,我就笑称自己是“中国首穷”,因为身负着数亿的巨债,而我又认定了这些债将来是要还的。

  我这10年稍微和“蹦极”有一点不同是:我上来的时候是缓缓地爬上来的。这从脑白金的销售额能看出来。1997年销售额也就三、四十万。1998年每月销售额态势:15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……1999年开始到800万、1000万,直到12月份突破1亿,当月有3000万的利润了,虽没有什么积累,但我们状态已经好了。

  赚钱秘诀

  尽管经历了重挫并一度销声匿迹,但史玉柱认为自己的创业并没有中断过。珠海巨人留下的转型战略、产品和团队,仍是史玉柱东山再起的根本……巨人是靠汉卡起家的,但十年前史玉柱就有了危机感。找了很多专家,包括美国专家,研究下个世纪什么东西最热、最有发展前途。当时得出的结论就是生命科技。

  落实到产品上就是保健品。1994年当年脑黄金就成功了,到1995年夏季都一直处于上升阶段,并由此带来整个珠海巨人的巅峰时刻。脑白金进入报批前的实验阶段时,巨人危机就爆发了。

  记者:脑白金真的这么赚钱?

  史玉柱:药品、保健品这类产品有三个成功的因素,少一个都不行。第一个因素是产品好不好。首先是理论上主流的观点是不是站得住脚。就连维生素也有个别专家说它不好,但关键要看主流观点。其次是要看消费者服用之后能不能立刻感觉到效果。否则,形成不了好的口碑,你就会很累,对广告尤其是功效广告特别依赖。即使打一段时间广告也赚不到钱。第二个因素就是要有好的策划方案。中国好的产品很多,并没有做得成功,这就和策划方案有关了。第三个因素是方案要有好的团队去实施。

  当时我们本来想靠这个产品去救珠海巨人,因此就要选一个特别好的产品才行。在学术界我们查过8000多篇论文,有7000多篇论文对它是充分肯定的。理论上站得住脚,这个没有问题。更重要的是,保健品最怕别人吃过之后说“吃和不吃一个样”。能让消费者服用之后立马有感觉的产品本来就少,当时我们差不多有近10个这样的产品备选,选中它就是因为见效最快。

  记者:为什么媒体对它有那么多的争议?

  史玉柱:媒体报道负面的多,但负面的口碑基本没有。为什么那时候报道的那么凶,这个产品并没有下去?脑白金卖了八年了,还是在按照原来的趋势在稳步的增长。如果真像他们说的那样,就算没有负面报道,肯定也不行了。而我们的消费者是很稳定的。

  这些负面角度的报道往往都不用消费者的素材,而用一些所谓的专家观点。专家也是隔行如隔山,我认为最有发言权的是两类人物:一类是服用过的消费者,一类是专项从事这个领域研究的专家。真正在这个领域有研究的国内也就二、三十个人。

  “十差广告”记者:你下海后的第一笔钱是靠赊账打广告才赚到的,后来又经常把赚到钱都统统投入广告,再后来又有人说脑白金广告是“广告暴力”,这方面你是怎么考虑的?

  史玉柱:一个面向千家万户的产品,要想家喻户晓,你说还有什么比广告更快?我想象不出还有什么更好的方法。

  脑白金最近几年销售一直是保健品市场遥遥领先的第一名,就单一产品来说,广告肯定是最大的。我们是按销售额定比例的,基本上是按照行规。

  你看此时此刻(中秋),别人肯定说脑白金广告太多了,但就在几个月前还有媒体说脑白金不行了,脑白金不做广告了。

  实际上我们是有脉冲的,2月至9月初的广告量是很小的。每年有两次高潮:一个是春节,一个就是中秋。中秋密度最大的是倒推10天,春节是20天,加在一起才30天,拉到全年成本并不高。这30天我是不惜血本,砸到让人烦的。这些天过去之后,你看到一次我的广告,就又会反感起来,会觉得我们的广告是很多的,实际上已经减了一大半了。这里面其实有很多技巧,全是我自己摸索出来的(微笑)。

  记者:这一点上,你和秦池、爱多这些昔日标王还是不同的。

  史玉柱:对。我们是不去蛮干的。我觉得他们(包括巨人过去)有时也是在蛮干,凭自己的实力在蛮干,甚至有怄气的成分。除了生产,我们最大的支出是广告,但还是要把每一分钱掰成几瓣用。我们的广告肯定是做得最成功的,而成本与一些大企业比却可能连三分之一都不到。

  两三年前媒体报道也都批判我们的广告,每年都预测:按照这样的做法,这个产品一年就不行了,两年就完了。连续预测了5年,但实际上这几年我们并没有完(笑)。

  脑白金已连续五年被评为“十差广告”,我们还是比较高兴的(诙谐的语气)。你看这五年来,中国“十差广告”得主每年都变化不大,都卖得比较好,活得挺滋润。但“十佳广告”的得主每年都在换,有很多都倒了,它是从艺术角度评的,对产品销售没有帮助。

  营销兵法

  除了经常下市场去调研,史玉柱生性好静,喜欢看近代革命史,可以在一个地方坐上一整天不动,关起门来研究他的“脑白金战术”。思考问题时常来回踱步,想不明白就召集部下来开会。

  记者:听说你喜欢看毛泽东的书,是否是汲取了他的军事思想,像打仗一样去组织营销?

  史玉柱:是的,确实有借鉴意义,把营销做成战役是有过。毛泽东在瓦窑堡总结的十大军事原则,直到解放战争不也还在用吗?他要求不计较一城一地之得失,集中优势兵力消灭敌人有生力量,对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势,但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上,一定要3倍、5倍于敌人的优势兵力。

  做一个新产品,这个时期肯定是要集中足够的财力和人力,不能太平均或去做很多东西。我们一般会进入一个紧急状态,有时采取打仗时的做法,高度集权。春节前有那么20多天时间,确实有时会有一些军队的作风。但这段时间过了,又会恢复到正常状态。

记者:能否谈谈你在营销策划上的心得?

  史玉柱:营销是没有专家的,不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。如果要说有专家,我认为惟一的专家是消费者。要做好一个产品,在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中去。

  我培养了一支队伍,他们必须要下市常我要求他们每个月必须至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销,推销不出去就罚钱,卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的说法。一旦他的说法见一个消费者就成功一个,就把他的话总结下来,变成广告。我的策划从来都是到市场里面去,从消费者那里学来的。

  记者:脑白金的营销似乎与三株有些相似,你是否受到三株启发?

  史玉柱:我去三株学习过,三株确实很成功。

  我们现在的主战场是放在县里面。因为中国的市场是一个金字塔型的,上面竞争太激烈,越往下市场越大,但一般的企业没有能力开发下面的市常我们重点精力放在维护老的消费群和做礼品市场上,每年春节的销售就占全年的50%-70%。

  巨额交易

  依靠脑白金,史玉柱还清了历史欠债。脑白金无锡的生产厂被卖给上市公司青岛国货,史玉柱又套现数亿元。今年3月,一笔更大的交易完成。史玉柱将脑白金和黄金搭档销售环节的75%权益转让给四通控股,四通付出的代价是6亿港币和5.6亿转债。

  记者:四通付给你的钱到账了吗?

  史玉柱:6亿港币已经到账,5.6亿转债也已在手中,按约定这些债券将分三批转为股票,全部转完要到2006年。

  记者:脑白金6年多就给你创造了十几亿财富,增长速度是惊人的。

  史玉柱:那和陈天桥比还差得太远了(笑)。不是一个级别,说明人家确实厉害。

  记者:能介绍一下你和四通的这笔交易吗?

  史玉柱:起初并没打算卖给四通,而是想在美国上市。后来段总提出来探讨这个事,再加上我和段总有个人的交情,就在同等的条件下优先段总。他之前就对我们很了解。四通有困难的时候我还经常帮段总解决一些经济上的困难。有一次段总提出要成立四通巨光,我们同意之后,很快一笔资金(1个亿)就划过去了。段总知道我们的钱都是通过脑白金赚来的。

  记者:有媒体认为脑白金不值那么多钱,说你这次是高价套现,你怎么看?

  史玉柱:这笔交易自始至终是双赢的。对我们来说,除了套取了一部分现金之外,一下子成为一家香港上市公司大股东,也是合算的。对四通来说,它因为新浪股票暴涨,突然一下手上有很多钱。这些钱怎么去购买资产能让四通持续赢利?要是买个烂资产,对上市公司也是致命打击。收购可以解决这个问题。

  至于价格问题,我是当事人,说了不算;媒体说了也不算。真正有发言权的应该是中介机构。这次请的是国际著名的中介机构,对方聘请的是毕马威,我们聘请的是德勤。双方还分别聘了投资银行、律师楼,现在的价格是七家中介机构同时认可的。我觉得这就是一个公平价格。

  记者:如果按照市盈率来评估,你的业绩必须是稳定的。

  史玉柱:保健品行业在美国交易一般是15倍市盈率,在香港是12倍,我们和四通谈的是10倍,是从12倍砍下来的,实际上成交的时候是9.74倍。中介机构有一套科学的方法来算,要考察产品的生命周期和未来的发展趋势。我们给对方提供了几十万个长期服用者的资料。

  评估价还包括盈利能力的折现。我们在两百个城市有销售网络,这在我们中国人的概念里是不值钱的。但国外不这么认为,他会抽样去看,再结合我们交出来的销售档案,两面验证。看你的销售网络推一个新产品能不能赚钱,能赚多少钱,然后再折算成现值。

  今年1月份脑白金销售又创历史高点,春节期间计划是5.8个亿,实际完成了8.2亿。把库存全都卖得光光的,工厂还连续加夜班生产。脑白金每年有接近3.5-4个亿的利润,销售环节的75%利润就有1.7亿。协议里第一年承诺却只有9000万,这是因为黄金搭档刚投入市场,尚处亏损期。实际经审计实现了1.2亿利润。第一年虽有利润承诺,但不放进上市公司,因为收购今年3月6号才完成。第二年的承诺是从3月到明年6月底,实现1.7亿并进入上市公司。

  记者:你为什么会把脑白金生产厂卖给健特生物(000416原青岛国货)?

  史玉柱:这个公司是汪远思的,泰山研究院的一个成员,他一直是在资本市场滚打的。他收购了青岛这家企业,要支撑它的业务,就收购我们的工厂。因为是好朋友吧。收购的只是脑白金生产环节的利润,现在它拿着生产批文,我拿着商标,谁也离不开谁。

  记者:是他主动来找你谈的吧?

  史玉柱:是的。

  实现上市按照史玉柱的思路,四通今后也将会转型生命科技。客观上,四通目前保健品的销售额也已经比IT大很多了。

  记者:你有没有研发新的产品呢?今后有什么发展规划?

  史玉柱:已经储备有10个了,目前挑了第一批在试销。看不准的时候,我就自己先花钱培育,一旦成熟了就卖给上市公司。

  保健品有几十个子产业。目前,我们在睡眠和维生素这两大块占据了老大地位。今后我们要争取1-2年占领一个。都占是不可能的,能占上5-10个就可以了。我们对国外的常规的保健品是不怕的,他们不了解中国。这个产业里真正能把握好大方向的,全国不超过10个人。惟一怕的是传销企业,那是没法学的。

  记者:你的网络已经卖给四通了,所以今后你只能通过四通来做?

  史玉柱:是的。我已开始负责这个上市公司了,我们的部分业绩也已经装进去了,我们也进了董事会,权益也开始有保障了。应该说,我们已经实现了上市,是上市公司了。

  记者:你现在是四通的CEO了,你打算如何管理这家上市公司呢?

  史玉柱:也有人认为我不会搞管理,但我自认为我的管理还可以。因为不管哪套管理,目的无非有四:第一,能让员工的积极性最大限度发挥;第二,能让销售额最大化;第三,能让成本最小;第四,货款及公司是安全的。几年下来,这几个目的我们都达到了。

  我们的员工流失率很低,现在的骨干基本上都是老巨人的。授权非常充分,配套的管理也非常严。春节前我们总结了一下,脑白金和黄金搭档有60亿的销售额,没有一分钱的烂账。这个行业20%的烂账是平均水平。

  从支出方面,我们对市尝媒体研究的非常透。既然我们不缺钱,就可以一次就签全年的合同,甚至钱一次到位,把价格降下来,吃回扣的可能性就很校干部之间还有相互担保。谁吃了回扣,要被处以5倍罚款,担保人也要被罚款。这方面我们有一些技术措施。

  安全第一记者:为什么你说自己离破产永远只有12个月?

  史玉柱:我认为企业运行到现在的规模,安全是第一位的,发展已不是第一位的。

  首先,我的产品能够持续稳定的发展,公司不能哪天突然就不行了。

  其次是在财务状况上要安全,有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券。战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股,盈利能力和套现能力都很强。

  在人才方面,公司的核心干部要能稳得住,不能让他流失,有流失的话也可能不安全。

  我在财务上比较保守,举债控制在10%以内是绿灯;20%是黄灯;30%是红灯,绝对不能碰的。我们现在就差不多是15%左右。

  我们的税收连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的:能争取国家的优惠政策,尽一切可能争龋但在这个基础上,我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。

  我不会乱投资,投错一个项目可就是致命的,只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资,上市第二天就亏损5000万,现在是赚了。李嘉诚是投得最多的,我亏损5000万的时候,香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼前我是啥也不投了。

  记者:你没有在上海置业吗?

  史玉柱:没有,觉得不合算。最近观念也发生了一些变化。我们在买地盖楼,全部是自用的,不超过3层,哈哈(大家都笑起来)。但是我们面积会买得很大,买好几百亩。

  记者:只盖3层是否很不划算?

  史玉柱:是不划算,但我们是自用嘛。初步意向是在上海的郊区,因为我们是做全国市场的,在市区和郊区完全一样。我们和上海市政府尽量少打交道,所以离得远一点也好。在上海,政府领导我从来没有见过,也不去开会。上海有一点好,你不认识领导,但能交税,就有好的环境。

  记者:在地产方面一直不做投资?

  史玉柱:不做,以后也不做。自己不熟悉的行业坚决不做。我的原则是只做现在的产品。毕竟我是IT出身的,适当的时候有好的IT项目,作为一个投资者,数量不大的情况可能做一点。